Nach der Veränderung ist vor der Veränderung

Flüchtig - Ungewiss - Komplex - Mehrdeutig: Diese Begriffe beschreiben unsere Welt. Hier sehen wir die Herausforderungen für das Veränderungsmanagement von heute. Wir unterstützen Kooperatives Veränderungsmanagement für gemeinsames Gestalten von Wandel.

Veränderungsdruck ist Normalität – VUCA ist fast überall. Wir sind überzeugt: Diese Herausforderungen sind nur gemeinsam zu stemmen – indem Wissen geteilt, Kreativität beflügelt und Experimentierfreude geweckt wird. Und obwohl Wandel von heute nur kooperativ gelingen kann, werden Veränderungen immer noch zu oft von „oben nach unten“ geplant – häufig unter hohem Zeit- und Ergebnisdruck. Dabei wird der Relevanz emotionaler und zwischenmenschlicher Faktoren weithin zu wenig professionelle Beachtung geschenkt. 

 

Als Kooperationsgestalter unterstützen wir Sie dabei, Kooperation in Veränderungsprozessen als Erfolgsfaktor zu nutzen und Beteiligung zielführend zu gestalten. Nur so kann die für den Erfolg entscheidende Identifikation mit dem Change gelingen. Im Mittelpunkt unserer Beratungsleistung steht die zielführende Gestaltung von Kommunikation und Einbindung der Menschen.

Unser kooperatives Veränderungsmanagement folgt dabei dem Motto „so viel „Beteiligung“ wie möglich und so viel „Top-down“ wie nötig“. Welche Mischung passt, hängt ab von der Dringlichkeit und Komplexität der Veränderung, sowie von Kultur, Kompetenz und bisherigen Erfahrungen mit Change in der eigenen Organisation.

 

Da die Lösungen von heute die Probleme von morgen sein können, folgen wir einem experimentellen Vorgehen in Veränderungsprozessen. Während des gesamten Changeprozesses planen wir unser Vorgehen schrittweise und richten uns an den Veränderungsbewegungen Ihrer Organisation aus.

In der Arbeit mit Stakeholdern und Betroffenen orientieren wir uns stets an Bedürfnissen und haben Verhalten & Haltung im Blick! Denn Tools alleine reichen nicht!

 

Beispielhafte Anliegen unserer Kunden sind:

  • Wie können wir Veränderungen so kommunizieren und einführen, dass sich Unsicherheiten, Ängste und Widerstände in positive Energie verwandeln?
  • Wie können wir unsere Arbeits- und Führungskultur verändern und insgesamt agiler und veränderungsfreudiger werden?
  • Wie können wir bei Veränderungen die kollektive Intelligenz der Organisation besser nutzen?
  • Wie können wir schmerzhafte Veränderungsprozesse so gestalten, dass Betroffene weiterhin Loyalität und Vertrauen ins Unternehmen setzen können?
  • Wie können wir Multiplikatoren zu Change-Agents machen?

Wir unterstützen: 

  • Als Berater bei der Konzeptionierung und Umsetzung von Beteiligungsprozessen im Change
  • Als Trainer bei der Vermittlung von Wissen und Können zum Thema „Kooperatives Veränderungsmanagement“ – in Workshops und Praxisseminaren
  • Als Moderator für Kick-off Veranstaltungen, Soundingboards, Querschnitts- und Teamworkshops, Dialog und Steuerungsgruppen, Großgruppenveranstaltungen,…
  • Als Coach bei der individuellen Bewältigung schwieriger Führungsaufgaben in Veränderungsprozessen

Neugierig? Hier finden Sie ein Praxis-Beispiel:

Anliegen

In einem gewerblichen Mittelstandsunternehmen sollen Mitarbeiter-Jahresgespräche in der Produktion eingeführt werden. Es wird mit Widerstand und Unverständnis gerechnet, da es noch keine Erfahrungen damit gibt und entsprechende Unsicherheiten und Vorbehalte vorliegen. Insgesamt ist die bisherige Führungskultur sehr sachlich-hierarchisch geprägt.

Auftrag

Die Meisterebene soll so mit dem Thema in Kontakt kommen, dass Sorgen und Bedenken minimiert werden. Außerdem sollen die Führungskräfte für die Durchführung der Gespräche geschult werden. Insgesamt soll es eine Sensibilisierung für zwischenmenschliche Prozesse geben und eigenverantwortliches Handeln gestärkt werden

Umsetzung

in einem mehrstufigen Prozess wurde folgendermaßen vorgegangen:

  1. Die Meister wurden in einem Kickoff-Workshop über Idee, Zielsetzung und Vorgehen informiert. Es gab Platz für Fragen, Sorgen und Wünsche.
  2. In einem Workshop wurde ein Gesprächs-Leitfaden zusammen mit Meistern und Mitarbeiter entwickelt.
  3. In Workshops wurden die Führungskräfte in der Durchführung von Mitarbeitergesprächen geschult und ein Fahrplan für die Kommunikation und Einführung erstellt.
  4. Zusätzlich konnten sich Führungskräfte gezielt coachen lassen.
  5. Im Folgejahr wurden die Erfahrungen ausgewertet und mittels kollegialer Beratung kontinuierliches selbstgesteuertes Lernen etabliert.

Durch die frühe und konsequente Einbindung der Betroffenen wurde Offenheit für das Neue erreicht und Eigenverantwortung gestärkt. Schulungen und kollegiales Lernen haben schrittweise Sicherheit im Umgang mit dem neuen Führungswerkzeug gebracht.